Geschäftsprozessmodellierung at FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Arbeitsteilung (Arbeitsdifferenzierung)

• Differenzierung: Auffächerung des Arbeitsprozesses und Bildung von leistungsfähigen Aktionseinheiten

Arbeitsvereinigung (Arbeitssynthese)

•Integration: gezielte Zusammenführung der einzelnen Elemente

=> Latenter Widerspruch:

• Je stärker eine Organisation differenziert ist, desto mehr müssen die Aktivitäten integriert werden

• Funktionale Spezialisierung: Differenzierung nach Aufgaben/Verrichtungen

• Produktorientierte Spezialisierung: Differenzierung nach Objekten (Artefakten)

Die Arbeits- und Aufgabenanalyse bildet die Ausgangsbasis für die Organisationsgestaltung.

• Spezialisierung auf Verrichtungen oder Funktionen
• Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst:
  • Stellen z.B. Lackierer
  • Abteilungen z.B. Lackiererei

Vorteile:

• Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
• Größenvorteile
• Effiziente Nutzung der Ressourcen

Ziel: separate Teile wieder zusammenführen => geschlossene Leistungseinheit

Wichtig: bei tiefer Arbeitsteilung (durch Spezialisierung und Sub-Ziel-Identifikation)

Integration möglich durch:

• Hierarchie
• Programme
• Selbstbestimmungsregeln

Hierarchie als Instrument der Konfliktlösung und –begrenzung

Einlinienorganisation

• Ein Mitarbeiter hat nur einen direkt weisungsbefugten Vorgesetzten

Mehrlinienorganisation

• Spezialisierung der Leitung
• Praxis: Aufweichung der Autorität

Integration von Abteilungen kann durch verbindliche Regeln zur Standardisierung von Abstimmungsproblemen hergestellt werden.

Programme als Integrationsinstrument: 

• Routineprogramm – festgelegte Reaktionen: wenn A, dann B
• Zweckprogramme – legen Ziel fest: Z ist das zu erreichende Ziel - hier haben die Beteiligten höhere Handlungs-/Entscheidungsspielräume zur

  Zielerreichung

Horizontale Koordination durch direkte Abstimmung zwischen den betroffenen Aufgabenträgern.

• Spontane Integration nach eigenem Ermessen

Formen institutionalisierter Interaktion:

• Ausschüsse
• Abteilungsleiterkonferenzen
• Integrationsstellen
• Matrixorganisation
• organisatorische Netzwerke

Voraussetzung: Gleichberechtigte Interaktion!

Vorteile:

• Integrationsleistung
• Flexibilität
• Prozessoptimierend
• Innovationsfördernd

Nachteile:

• Trennung fachliche vs. disziplinarische Verantwortlichkeit (2 Vorgesetzte)
• Verzögerung von Entscheidungen
• Hohe Koordinationskosten (starker Abstimmungsbedarf zwischen den Stammbereichen und den Produktbereichen)

Konzern: Ein unter einheitlicher Leitung stehendes Unternehmen mit mind. zwei rechtlich selbständigen Teilgesellschaften (§ 18AktG)

Holding: Ein Verbund mehrerer, rechtlich selbständiger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung. Organisation ist divisional.

Rollenverteilung: 

• Finanz-Holding: Teilbereiche sind Beteiligungen/Investitionsobjekte
• Management-Holding: Inhaltlicher Einfluss auf die Führung der Teilbereiche.

Center: Organisationseinheiten, die bereichsübergreifend Aufgaben wahrnehmen.
Zentrale Leistungen mit definiertem Leistungsportfolio.

• Corporate Center: Übernimmt hoheitliche Aufgaben, Richtlinien-kompetenz, leistungsunabhängige Vergütung
• Shared Service Center: “Interner” Dienstleister, Unterstützungs-prozesse, leistungsabhängige Vergütung

• Autonom agierende Organisationseinheiten
• haben keine hierarchische Kontrolle 
• keinen extern gesteuerten Prozessen 
• Systemänderungen werden organisationsintern, spontan ausgelöst

Merkmale: 

• Selbstähnlichkeit: (Organisations-)Strukturen werden vervielfältigt
• Redundanz: Vorhandene Ressourcen werden vielfältig genutzt
• Selbstreferenz: Prozesse der Organisation beziehen sich auf sich selbst
• Autonomie: Handlungsspielräume werden intern bestimmt und wahrgenommen

Eine virtuelle Organisation ist ein Netzwerk unabhängiger Organisationsmitglieder unter Nutzung von Informationstechnik (insbesondere Internet).

Gestaltung der Organisation wird zentral durchgeführt.

Beiträge der Mitglieder werden autonom organisiert.

Beispiel: Linux

Prozess: ist eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten zur Erstellung einer kundenbezogenen Leistung.

• wird notwendig durch ein Ereignis ausgelöst
•  hat stets eine oder mehrere Input-Größe(n), die aus mindestens einer Quelle stammen
•  hat ein bestimmbares Ergebnis (output)
•  hat mit dem Ergebnis einen bestimmten Adressaten (Kunde)
• besteht aus einer inhaltlich und logisch sinnvollen Verknüpfung von elementaren Aktivitäten

Prozessmanagement: 

umfasst die ganzheitliche Planung, Steuerung und

Kontrolle der betrieblichen Abläufe im Hinblick auf Kosten, Zeit und Qualität.
Ziel ist die bestmögliche Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Prozessergebnis.