Unternehmensstrategie at Fachhochschulstudiengänge Der Wiener Wirtschaft | Flashcards & Summaries

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Lernmaterialien für Unternehmensstrategie an der Fachhochschulstudiengänge der Wiener Wirtschaft

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TESTE DEIN WISSEN

Was ist PIMS und wozu wird es verwendet

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PIMS bedeutet: Profit Impact of Market Strategy

Es handelt sich dabei um ein Strategieforschungsprogramm das Ende 1960 von General Electric begonnen wurde und Ende 2004 von Malik erworben u weiterbetrieben wird. 


Die FF von PIMS lautet: 

Welche Faktoren bestimmen die Profitabilität von Strategischen Geschäftseinheiten? 


PIMS ist eine Datenbank, die Probleme der einzelnen strategischen Geschäftseinheit identifizieren kann. Basierend auf der Verteilung der einzelnen Geschäfte auf verschiedenen Branchen erwartet man, dass die Daten genutzt werden können, um anderen Unternehmen in derselben Branche empirische Belege dafür zu liefern, welche Strategie zu einer höheren Rentabilität führen. Wird eher von Großunternehmen u. eher von der Industrie genutzt u. ist recht teuer. 


PIMS erfasst Daten auf Ebene der strat. Geschäftsfelder (Business Units). Das macht deswegen Sinn, weil sie:

- an dem Ort sind, wo das Geschäft auf den Kunden trifft - wo die Kaufentscheidung fällt

- Investitions- u. Marketingentscheidungen bestehen müssen

- operative Leistung u. Wertschöpfung beim KU entsteht

- Kundennutzen geschaffen oder zerstört wird


Profitabilitätsmaßstab ist der ROI (Return on Investment), definiert als Brutto-Gesamtkapitalsrendite (EBIT - Earnings before Interests and Taxes)) im Verhältnis zum gebunden Gesamtkapital. 


Diese Kennziffer wurde von GE erfunden u. ist ein Durchbruch gewesen. Grundsätzlich wurde der ROI dazu erschaffen, um unterschiedliche Geschäfte miteinander zu vergleichen. Und weil jedes U anders finanziert und besteuert ist, wird das EBIT herangezogen. Heute wird der ROI als Bewertungskriterium u. Führungskennziffer verwendet. 


Sollte der ROI aber nicht die relevante Leistungskennzahl sein, weil z.B. keine Investitionen od. negativ sind, oder das Geschäft sich auf einen bestimmten Faktor fokussieren muss - Eindringen neuer Wettbewerber verhindern usw.), dann bietet PIMS die geeigneten Daten für ein Benchmarking mit anderen Kennzahlen. 


Jederzeit wissen wo man steht, jederzeit Ziel und Weg zuverlässig und präzise messbar festlegen können, besonders unter komplexesten Bedingungen - das sind nur wenige der vielen unschätzbaren Vorteile von PIMS für die Strategie in der Wirtschaft. 


Laws of the Market Place gelten immer:

Heißt, es gibt ökonomische Gesetzmäßigkeiten, die immer gelten. z.B. Gesetz der Preisbildung durch Angebot u. Nachfrage.
Pims-Strategiekonzepte erklären, z.B.  Profitabilität u. Wachstum eines Geschäfts von der Wettbewerbsfähigkeit, der Marktattraktivität u. der Wertschöpfungskette abhängen. 

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7 Merksätze zur Unterscheidung von operativer u. strategischer Führung nach Malik

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Malik sagt, dass:

1. operative Zahlen für die U-Führung systematisch irreführend sind

2. je günstiger die operativen Zahlen, desto größer die Gefahr strat. Fehler

3. Betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen liefern ausschließlich operative Daten, vor allem das Finanz- u. Rechnungswesen

4. Strat. Fehler sind irreversibel (Faktor Zeit - man kann sie nicht mehr korrigieren, weil die Zeit nicht mehr reicht)

5. Weil die Zeit fehlt

6. operative Daten unterstützen weder die Strategie, noch widerlegen sie sie

7. was aus Sicht der operativen Daten als sinnvolles Handeln erscheinen mag, kann strategisch grundfalsch sein, und umgekehrt

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Was bedeutet Strategie aus Unternehmenssicht und militärischer Sicht

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​Unternehmenssicht:

 - konkreter Gegner nicht bekannt

- langer Zeithorizont

- unbegrenzter Zeitraum

- Gesamtstrategie

- Verwirklichung der Strategie als Ziel

Militär:

 - konkreter Gegner bekannt

 - eher kurzer Zeithorizont

 - Begrenzter Zeitraum

 - Teilstrategien

 - Möglichkeiten und deren Vorbereitung darauf, Umsetzung nicht unbedingt notwendig


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Erfolgspotenziale nach Gälweiler

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Das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- u. marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.

  • Marktanteil u. Erfahrungskurve
  • Anwender u. Kundenproblem
  • Innovation
  • Substitutionszeitkurve

Diese 4 Erfolgspotenziale nach Gälweiler sind mehr abstrakt u. kann man nicht mehr so gut messen.



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Was ist das Kundenproblem oder Anwenderproblem

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Die Frage nach dem Kundenproblem lautet: Was tut unser Produkt? Was leistet es für den Kunden?
Aufgabe des U ist es, das zu erkennen. Sonst produziere ich am Markt vorbei.
Wer das Kundenproblem in seiner reinen Form kennt, der kann entdecken, welche und wie viele Lösungen es dafür gibt. Nur dann kann er wissen, welche Innovationen für ihn wichtig sind. Erst aufgrund dessen kann man wissen, in welchem Markt man verteidigungsfähige Marktanteile braucht und wie diese sich via Erfahrungseffekt auf Produktivität und Kostensenkung auswirken und welche Preispolitik daher nötig und möglich ist. Dies erst lässt wiederum Schlüsse auf die zukünftigen Erträge und Aufwände sowie auf den sich daraus ergebenden Erfolg und letzten Endes auf die daraus resultierende Liquidität zu.
Liquidität muss erstens für die weitere Pflege und das Ausschöpfen der GEPs und zweitens für den rechtzeitigen Aufbau der ZEPs bereitgestellt werden. Dadurch erfüllen wir die Kriterien für die Lebensfähigkeit. 


Für Malik steht das Kundenproblem (Strategy Map) ganz oben. 

  • das lösungsinvariante KU-Problem (Produkt soll sich ändern, wenn sich Begebenheiten ändern. Gefahr: sonst wird man blind gegen die Substitutionsdynamik)

Nicht das Shareholder - Problem steht am Anfang, sondern das Kundenproblem. 

In der STrategy-Map steht es links (außerhalb des U) also vom U unabhängig. Je besser das KU-Problem gelöst wird, umso besser werden auch die Ansprüche der Shareholder/Stakeholder befriedigt. 

Der Kunden kauft nicht nur ein Produkt, er kauft eine Lösung für ein Problem.

Costumer Value ist der Leitstern. 

  • originäre u. abgeleitete Kundenprobleme:
    Originäre: verändern sich kaum. Entsprechen den Grundbedürfnissen u. Grundgedanken des Menschen (Nahrung, Kleidung) - bleiben also gleich, trotz veränderter Systeme/Technologien
  • abgeleitete: existieren nur, weil das originäre Problem auf eine best. Art gelöst wird. Z.B. Knöpfe braucht man nur, wenn es Kleider mit Knöpfen gibt. abgeleitete = Herstellung v. Knöpfen u. Knopflöchern mit anderer Technologie. Z.B. Auto - wenn das Grundproblem wegfällt, fällt das abgeleitete Kundenproblem weg (Verbrennungsmotor). 


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Erfahrungskurve

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​Die Erfahrungskurve funktioniert auch im DL-Bereich.

  • Stückkosten sinken konstant, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge erhöht
  • Typischerweise sinken die Kosten um 20 bis 30 % bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge
  • Vorteil, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen
  • Achtung: In der Regel sinken nur jene Kosten, die der Wertschöpfung unterliegen (also nicht die Zukaufteile, aber auch da kann man bessere Preise erzielen beim Einkauf von höheren Stückzahlen)
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Was bedeutet Unternehmensstrategie

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Mit der U-Strategie beantworten wir die Frage: Wohin gehen wir?
Die U-Strategie (Corporate STrategy) integriert alle organisatorischen Funktionsbereiche des Betriebs.



Die U-Strategie bestimmt die Richtung für das Unternehmen mit größter Präzision und höchster Geschwindigkeit bei gleichzeitiger Wahrung der inneren Zusammenhänge für das Unternehmen als Ganzes. Malik

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Das Führungsrad

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Das Führungsrad befindet sich im GMM im Subsystem "Führungskräfte".

Das Führungsrad umfasst:

  • Aufgaben, die zu erfüllen sind (oberer Kreis)
  • Werkzeuge, die dabei eingesetzt werden (unterer Kreis)
  • Grundsätze, Qualität u. Wirksamkeit (Mitte des Kreises)
  • Verantwortung für die Konsequenzen (Mittelpunkt des Kreises)

Beschreibung des Führungsrades:

Obere Hälfte des Kreises:

Aufgaben => 

  • Für Ziele sorgen
  • Organisieren
  • Entscheiden
  • Kontrollieren, Messen, Beurteilen
  • Menschen fördern und entwickeln

Untere Hälfte des Kreises:

Werkzeuge =>

  • Sitzungen: Wie viele, nicht zu viele, nur notwendige
  • schriftl. Kommunikation/Reports: immer überlegen, was soll der Bericht beim Empfänger bewirken, Knackig und zielorientiert
  • Job Design: Gestaltung des Arbeitsplatzes/Aufgabe, damit der MA gerne an seinem Platz ist. Dass der Arbeitsplatz gut gesteuert ist.
  • Pers. Arbeitsmethodik: work smarter, not harder. Härter zu arbeiten ist nicht immer das Mittel zur Wahl. 
  • Budgetierung: wichtiges Managementwerkzeug - operative Tätigkeit
  • Leistungsbeurteilung: MA u. Zielvereinbarungsgespräche, lt. Malik - niemals mit Zahlen, sondern immer mit einem leeren Blatt Papier - gemeint ist, sich genau mit dem MA auseinandersetzen.
  • Lean Management/Systematische Müllabfuhr: Entfernen, was man nicht mehr braucht. Alte Kommunikationsprozesse z.B. weglassen oder Jour Fixe nicht mehr wöchentlich, sondern 14-tägig usw. Aber auch was Neues probieren. 
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(Vision) => Mission => Strategie

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Vision:

  • gibt Antwort auf die Frage: Wie soll das Unternehmen in der Zukunft aussehen?
  • Muss in die Zukunft weisen u. gleichzeitig in der Realität verwurzelt sein.
  • lt. Malik sinnlose Phrase, weil der Zweck (Mission) seiner Meinung nach wichtiger ist. Der ist greifbarer. 

Mission:

  • eigentlicher U-Zweck, Identität
  • gibt Antwort auf die Frage: What is our business?
  • Daseinsberechtigung des Unternehmens

Lt. Malik ist der richtige Zweck:

Die Transformation von Ressourcen in Nutzen für Kunden. Oder nach Drucker:

Der Zweck des Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden.

Wenn der Zweck falsch ist, ist die Strategie falsch. 

Aus dem Zweck werden dann die Strategien entwickelt.  

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Strategie und Markt:

  • Kundenproblem
  • Marktanteil
  • Marktwachstum
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Kundenproblem:

  • Erkennen von Bedarf
  • Schaffung von Kundennutzen

Es gibt 2 Arten des Kundennutzens:

1. Grundnutzen (das was man sowieso voraussetzt)

2. Zusatznutzen (Mehrwert), ist eine gute Möglichkeit, dass der KU bleibt.


Marktanteil:

  • Marktführer hat das größte Potenzial für Innovation
  • Grenzanbieter haben Chancen in kleinen Segmenten

Marktwachstum: 

Strategien sind dazu da, um am Markt zu wachsen.


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Strategie und Innovation

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1. Vorsteuerung: (bei der Steuerung v. U in der Zukunft gelagert, bzw. für zukünftigen Erfolg)

  • Erleichtert die Steuerung
  • Liquidität ergibt sich automatisch aus guter Vorsteuerung

2. Produktinnovationen von heute schaffen die Märkte u. Erfolgsmöglichkeiten von Morgen

3. Verfahrensinnovationen sichern die Konkurrenzfähigkeit

4. Neuer Name ist keine Innovation!

5. Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft


Generell gilt:

  • Eine Innovation ist nicht einfach eine kreative Idee, sondern eine kreative Idee, die zur Umsetzung gebracht wird. Wenn in der F&E eine Idee erforscht wird, dann entsteht dabei ein Prototyp, aber das ist noch keine Innovation im Sinne Maliks, sondern eben ein Prototyp. Erst wenn es einen Markt gibt, der den Prototypen einführt, spricht man von Innovation. Größere U können sich das eher leisten als kleinere. Allerdings ist der Innovationsbegriff nicht nur auf neue Produkte anwendbar, sondern kann auch in Form von Innovation im Handel (unterschiedliche Form etc.) angewendet werden. 
  • Es braucht für eine Innovation den Einsatz von geistiger Energie
  • Innovationsbedinge Zeitkonstante bedeutet, dass man Zeiteinheiten bzw. innovationsbedinge Phasen festlegen muss.
    Dass man auch herausfinden muss welche Aktionsfelder innovationsträchtig u. innovationslohnend sind.
    Dass man auch Lösungen herausfinden u. erarbeiten mus.
    Dass man auch innovative Lösungen ingangsetzen  u. einführen muss.
    Dass sich die Innovationswirkung auch in den Zahlen niederschlagen muss. 


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Was ist die Kunst der Unternehmensführung

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Für die Zukunft sorgen und gute Gegenwartsergebnisse erzielen.

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Q:

Was ist PIMS und wozu wird es verwendet

A:

PIMS bedeutet: Profit Impact of Market Strategy

Es handelt sich dabei um ein Strategieforschungsprogramm das Ende 1960 von General Electric begonnen wurde und Ende 2004 von Malik erworben u weiterbetrieben wird. 


Die FF von PIMS lautet: 

Welche Faktoren bestimmen die Profitabilität von Strategischen Geschäftseinheiten? 


PIMS ist eine Datenbank, die Probleme der einzelnen strategischen Geschäftseinheit identifizieren kann. Basierend auf der Verteilung der einzelnen Geschäfte auf verschiedenen Branchen erwartet man, dass die Daten genutzt werden können, um anderen Unternehmen in derselben Branche empirische Belege dafür zu liefern, welche Strategie zu einer höheren Rentabilität führen. Wird eher von Großunternehmen u. eher von der Industrie genutzt u. ist recht teuer. 


PIMS erfasst Daten auf Ebene der strat. Geschäftsfelder (Business Units). Das macht deswegen Sinn, weil sie:

- an dem Ort sind, wo das Geschäft auf den Kunden trifft - wo die Kaufentscheidung fällt

- Investitions- u. Marketingentscheidungen bestehen müssen

- operative Leistung u. Wertschöpfung beim KU entsteht

- Kundennutzen geschaffen oder zerstört wird


Profitabilitätsmaßstab ist der ROI (Return on Investment), definiert als Brutto-Gesamtkapitalsrendite (EBIT - Earnings before Interests and Taxes)) im Verhältnis zum gebunden Gesamtkapital. 


Diese Kennziffer wurde von GE erfunden u. ist ein Durchbruch gewesen. Grundsätzlich wurde der ROI dazu erschaffen, um unterschiedliche Geschäfte miteinander zu vergleichen. Und weil jedes U anders finanziert und besteuert ist, wird das EBIT herangezogen. Heute wird der ROI als Bewertungskriterium u. Führungskennziffer verwendet. 


Sollte der ROI aber nicht die relevante Leistungskennzahl sein, weil z.B. keine Investitionen od. negativ sind, oder das Geschäft sich auf einen bestimmten Faktor fokussieren muss - Eindringen neuer Wettbewerber verhindern usw.), dann bietet PIMS die geeigneten Daten für ein Benchmarking mit anderen Kennzahlen. 


Jederzeit wissen wo man steht, jederzeit Ziel und Weg zuverlässig und präzise messbar festlegen können, besonders unter komplexesten Bedingungen - das sind nur wenige der vielen unschätzbaren Vorteile von PIMS für die Strategie in der Wirtschaft. 


Laws of the Market Place gelten immer:

Heißt, es gibt ökonomische Gesetzmäßigkeiten, die immer gelten. z.B. Gesetz der Preisbildung durch Angebot u. Nachfrage.
Pims-Strategiekonzepte erklären, z.B.  Profitabilität u. Wachstum eines Geschäfts von der Wettbewerbsfähigkeit, der Marktattraktivität u. der Wertschöpfungskette abhängen. 

Q:

7 Merksätze zur Unterscheidung von operativer u. strategischer Führung nach Malik

A:

Malik sagt, dass:

1. operative Zahlen für die U-Führung systematisch irreführend sind

2. je günstiger die operativen Zahlen, desto größer die Gefahr strat. Fehler

3. Betriebswirtschaftliche Steuerungsgrößen liefern ausschließlich operative Daten, vor allem das Finanz- u. Rechnungswesen

4. Strat. Fehler sind irreversibel (Faktor Zeit - man kann sie nicht mehr korrigieren, weil die Zeit nicht mehr reicht)

5. Weil die Zeit fehlt

6. operative Daten unterstützen weder die Strategie, noch widerlegen sie sie

7. was aus Sicht der operativen Daten als sinnvolles Handeln erscheinen mag, kann strategisch grundfalsch sein, und umgekehrt

Q:

Was bedeutet Strategie aus Unternehmenssicht und militärischer Sicht

A:

​Unternehmenssicht:

 - konkreter Gegner nicht bekannt

- langer Zeithorizont

- unbegrenzter Zeitraum

- Gesamtstrategie

- Verwirklichung der Strategie als Ziel

Militär:

 - konkreter Gegner bekannt

 - eher kurzer Zeithorizont

 - Begrenzter Zeitraum

 - Teilstrategien

 - Möglichkeiten und deren Vorbereitung darauf, Umsetzung nicht unbedingt notwendig


Q:

Erfolgspotenziale nach Gälweiler

A:

Das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- u. marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht.

  • Marktanteil u. Erfahrungskurve
  • Anwender u. Kundenproblem
  • Innovation
  • Substitutionszeitkurve

Diese 4 Erfolgspotenziale nach Gälweiler sind mehr abstrakt u. kann man nicht mehr so gut messen.



Q:

Was ist das Kundenproblem oder Anwenderproblem

A:

Die Frage nach dem Kundenproblem lautet: Was tut unser Produkt? Was leistet es für den Kunden?
Aufgabe des U ist es, das zu erkennen. Sonst produziere ich am Markt vorbei.
Wer das Kundenproblem in seiner reinen Form kennt, der kann entdecken, welche und wie viele Lösungen es dafür gibt. Nur dann kann er wissen, welche Innovationen für ihn wichtig sind. Erst aufgrund dessen kann man wissen, in welchem Markt man verteidigungsfähige Marktanteile braucht und wie diese sich via Erfahrungseffekt auf Produktivität und Kostensenkung auswirken und welche Preispolitik daher nötig und möglich ist. Dies erst lässt wiederum Schlüsse auf die zukünftigen Erträge und Aufwände sowie auf den sich daraus ergebenden Erfolg und letzten Endes auf die daraus resultierende Liquidität zu.
Liquidität muss erstens für die weitere Pflege und das Ausschöpfen der GEPs und zweitens für den rechtzeitigen Aufbau der ZEPs bereitgestellt werden. Dadurch erfüllen wir die Kriterien für die Lebensfähigkeit. 


Für Malik steht das Kundenproblem (Strategy Map) ganz oben. 

  • das lösungsinvariante KU-Problem (Produkt soll sich ändern, wenn sich Begebenheiten ändern. Gefahr: sonst wird man blind gegen die Substitutionsdynamik)

Nicht das Shareholder - Problem steht am Anfang, sondern das Kundenproblem. 

In der STrategy-Map steht es links (außerhalb des U) also vom U unabhängig. Je besser das KU-Problem gelöst wird, umso besser werden auch die Ansprüche der Shareholder/Stakeholder befriedigt. 

Der Kunden kauft nicht nur ein Produkt, er kauft eine Lösung für ein Problem.

Costumer Value ist der Leitstern. 

  • originäre u. abgeleitete Kundenprobleme:
    Originäre: verändern sich kaum. Entsprechen den Grundbedürfnissen u. Grundgedanken des Menschen (Nahrung, Kleidung) - bleiben also gleich, trotz veränderter Systeme/Technologien
  • abgeleitete: existieren nur, weil das originäre Problem auf eine best. Art gelöst wird. Z.B. Knöpfe braucht man nur, wenn es Kleider mit Knöpfen gibt. abgeleitete = Herstellung v. Knöpfen u. Knopflöchern mit anderer Technologie. Z.B. Auto - wenn das Grundproblem wegfällt, fällt das abgeleitete Kundenproblem weg (Verbrennungsmotor). 


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Q:

Erfahrungskurve

A:

​Die Erfahrungskurve funktioniert auch im DL-Bereich.

  • Stückkosten sinken konstant, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge erhöht
  • Typischerweise sinken die Kosten um 20 bis 30 % bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge
  • Vorteil, möglichst schnell große Marktanteile zu gewinnen
  • Achtung: In der Regel sinken nur jene Kosten, die der Wertschöpfung unterliegen (also nicht die Zukaufteile, aber auch da kann man bessere Preise erzielen beim Einkauf von höheren Stückzahlen)
Q:

Was bedeutet Unternehmensstrategie

A:

Mit der U-Strategie beantworten wir die Frage: Wohin gehen wir?
Die U-Strategie (Corporate STrategy) integriert alle organisatorischen Funktionsbereiche des Betriebs.



Die U-Strategie bestimmt die Richtung für das Unternehmen mit größter Präzision und höchster Geschwindigkeit bei gleichzeitiger Wahrung der inneren Zusammenhänge für das Unternehmen als Ganzes. Malik

Q:

Das Führungsrad

A:

Das Führungsrad befindet sich im GMM im Subsystem "Führungskräfte".

Das Führungsrad umfasst:

  • Aufgaben, die zu erfüllen sind (oberer Kreis)
  • Werkzeuge, die dabei eingesetzt werden (unterer Kreis)
  • Grundsätze, Qualität u. Wirksamkeit (Mitte des Kreises)
  • Verantwortung für die Konsequenzen (Mittelpunkt des Kreises)

Beschreibung des Führungsrades:

Obere Hälfte des Kreises:

Aufgaben => 

  • Für Ziele sorgen
  • Organisieren
  • Entscheiden
  • Kontrollieren, Messen, Beurteilen
  • Menschen fördern und entwickeln

Untere Hälfte des Kreises:

Werkzeuge =>

  • Sitzungen: Wie viele, nicht zu viele, nur notwendige
  • schriftl. Kommunikation/Reports: immer überlegen, was soll der Bericht beim Empfänger bewirken, Knackig und zielorientiert
  • Job Design: Gestaltung des Arbeitsplatzes/Aufgabe, damit der MA gerne an seinem Platz ist. Dass der Arbeitsplatz gut gesteuert ist.
  • Pers. Arbeitsmethodik: work smarter, not harder. Härter zu arbeiten ist nicht immer das Mittel zur Wahl. 
  • Budgetierung: wichtiges Managementwerkzeug - operative Tätigkeit
  • Leistungsbeurteilung: MA u. Zielvereinbarungsgespräche, lt. Malik - niemals mit Zahlen, sondern immer mit einem leeren Blatt Papier - gemeint ist, sich genau mit dem MA auseinandersetzen.
  • Lean Management/Systematische Müllabfuhr: Entfernen, was man nicht mehr braucht. Alte Kommunikationsprozesse z.B. weglassen oder Jour Fixe nicht mehr wöchentlich, sondern 14-tägig usw. Aber auch was Neues probieren. 
Q:

(Vision) => Mission => Strategie

A:

Vision:

  • gibt Antwort auf die Frage: Wie soll das Unternehmen in der Zukunft aussehen?
  • Muss in die Zukunft weisen u. gleichzeitig in der Realität verwurzelt sein.
  • lt. Malik sinnlose Phrase, weil der Zweck (Mission) seiner Meinung nach wichtiger ist. Der ist greifbarer. 

Mission:

  • eigentlicher U-Zweck, Identität
  • gibt Antwort auf die Frage: What is our business?
  • Daseinsberechtigung des Unternehmens

Lt. Malik ist der richtige Zweck:

Die Transformation von Ressourcen in Nutzen für Kunden. Oder nach Drucker:

Der Zweck des Unternehmens ist die Schaffung zufriedener Kunden.

Wenn der Zweck falsch ist, ist die Strategie falsch. 

Aus dem Zweck werden dann die Strategien entwickelt.  

Q:

Strategie und Markt:

  • Kundenproblem
  • Marktanteil
  • Marktwachstum
A:

Kundenproblem:

  • Erkennen von Bedarf
  • Schaffung von Kundennutzen

Es gibt 2 Arten des Kundennutzens:

1. Grundnutzen (das was man sowieso voraussetzt)

2. Zusatznutzen (Mehrwert), ist eine gute Möglichkeit, dass der KU bleibt.


Marktanteil:

  • Marktführer hat das größte Potenzial für Innovation
  • Grenzanbieter haben Chancen in kleinen Segmenten

Marktwachstum: 

Strategien sind dazu da, um am Markt zu wachsen.


Q:

Strategie und Innovation

A:

1. Vorsteuerung: (bei der Steuerung v. U in der Zukunft gelagert, bzw. für zukünftigen Erfolg)

  • Erleichtert die Steuerung
  • Liquidität ergibt sich automatisch aus guter Vorsteuerung

2. Produktinnovationen von heute schaffen die Märkte u. Erfolgsmöglichkeiten von Morgen

3. Verfahrensinnovationen sichern die Konkurrenzfähigkeit

4. Neuer Name ist keine Innovation!

5. Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft


Generell gilt:

  • Eine Innovation ist nicht einfach eine kreative Idee, sondern eine kreative Idee, die zur Umsetzung gebracht wird. Wenn in der F&E eine Idee erforscht wird, dann entsteht dabei ein Prototyp, aber das ist noch keine Innovation im Sinne Maliks, sondern eben ein Prototyp. Erst wenn es einen Markt gibt, der den Prototypen einführt, spricht man von Innovation. Größere U können sich das eher leisten als kleinere. Allerdings ist der Innovationsbegriff nicht nur auf neue Produkte anwendbar, sondern kann auch in Form von Innovation im Handel (unterschiedliche Form etc.) angewendet werden. 
  • Es braucht für eine Innovation den Einsatz von geistiger Energie
  • Innovationsbedinge Zeitkonstante bedeutet, dass man Zeiteinheiten bzw. innovationsbedinge Phasen festlegen muss.
    Dass man auch herausfinden muss welche Aktionsfelder innovationsträchtig u. innovationslohnend sind.
    Dass man auch Lösungen herausfinden u. erarbeiten mus.
    Dass man auch innovative Lösungen ingangsetzen  u. einführen muss.
    Dass sich die Innovationswirkung auch in den Zahlen niederschlagen muss. 


Q:

Was ist die Kunst der Unternehmensführung

A:

Für die Zukunft sorgen und gute Gegenwartsergebnisse erzielen.

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