Lernmaterialien für Supply Chain Management - Häusslein - 1./2. Semester an der Duale Hochschule Baden-Württemberg

1. Lagerraum/Lagerhaus

Fixkosten: Mietkosten, Abschreibung, Regale, Hubwagen,...

2. Lagerbestand/Lagerhaltung

Kapitalbindungskosten, Opportunitätskosten (entgangene Chancen), Lagerrisiko (Diebstahl, Schwund, Veralterung, Verderb)

3. Lagerverwaltung

= Nichterfüllung der Spezifikation

lassen sich spezifizieren nach

Funktionalität und Qualität

Beispiele:

Ausschuss, Kosten der Fehlerbehebung, Eiltransporte, kurzfristiger Lieferantenwechsel (höherer EK), Substitutionsmaterialien (höherer EK), Leerkosten, Konventionalstrafen, Kunden- und Imageverlust

Instrumente zur Vermeidung:

• Unmissverständliche und vollständige Mitteilung der Spezifikation
• Leistungsfähige Lieferanten
• Termin- und Auftragsverfolgung
• Rahmenverträge incl. Konventionalstrafen
• Identitäts- und Qualitätsprüfung
• Sicherheitsbestände

1.) Lagerkosten

2.) Fehlerkosten

3.) Fehlmengenkosten

Transportkosten, Auftragsabwicklungskosten, Systemkosten, Verpackungskosten, Kommissionierungskosten, Entsorgungskosten

Ziel ist die effiziente Versorgung eines Empfangspunktes gemäß seines Bedarfs von einem Lieferpunkt.

- mit dem richtigen Produkt

- der richtigen Menge

- in der richtigen Qualität

- zur richtigen Zeit

- am richtigen Ort

- zu den richtigen Kosten

(-richtige Information)

--> 7 R's

Die Senkung von Kosten in einem logistischen Teilgebiet kann das Ansteigen von Kosten in einem anderen Teil verursachen.

Das Gesamt-/Totalkostendenken fordert wegen dieser drohenden Kostenkonflikte , Kostensenkungspotentiale nicht isoliert zu betrachten.

Zur Vermeidung einer drohenden oder als Folge einer Fehlmengensituation. 

Ursachen:

Spätlieferung

Mindermengenlieferung/ Nulllieferung

Prognosefehler

Unerwartet hohe Bedarfe

Beispiele:

Eiltransporte 

kurzfristiger Lieferantenwechsel (höhere EK Preise)

Substitutionsmaterialien (höhere EK Preise)

Konventionalstrafen

Kundenverlust

Imageverlust

Instrumente zu Vermeidung von Fehlmengenkosten:

frühzeitige/exakte Bedarfsplanung (Disposition)

frühzeitige Information der Lieferanten (z.B. Lieferplan)

Zuverlässige/leistungsfähige Lieferanten (Lieferantenauswahl und -beurteilung)

Termin und Auftragsverfolgung

Konzepte von SCM (JIT, VMI)

Sicherheitsbestände

Je kürzer die Fehlmengensituation, desto geringer die Fehlmengenkosten!

Folgen ähnlich wie Fehlerkosten.

1. Ausgleichs-/Überbrückungsfunktion

2. Funktion des Größendegressionseffektes

3. Veredlungs-/ Produktionsfunktion

4. Spekulationsfunktion

5. Sicherungsfunktion

6. Lieferzeitverkürzungsfunktion

(7. Sortierfunktion)

Programm ist sehr heterogen: Handelswaren, Ersatzteile, Rohstoffe, DL, etc.

unterscheiden sich alle in Bedarfsmengen, -Schwankungen, Werten etc.

--> Notwendigkeit einer differenzierten, also einheitlichen/individuellen Behandlung der Objekte (Differenziertes Beschaffungsmanagement)

Hochwertige Verbrauchsgüter - komplex

geringwertige Massenprodukte - einfach und automatisiert

Klassifikation= Methode zur Einteilung von Objekten aufgrund gemeinsamer Merkmale zu einer Gruppe/Klasse zusammengefasst werden

- Die unterschiedlichen Gruppen werden dann differenziert behandelt

Die Klassifizierung hilft Gesamtkosten einzusparen, wenn z.B. man für C-Güter weniger Verwaltungsaufwand reinsetzt, sich dafür aber auf A-Güter fokussieren kann.

Aus Klassifizierung lässt sich Standardempfehlung (für Dispo, Einkauf,..) ableiten

Das "Aufschaukeln" der Nachfrageschwankungen entlang der einzelnen Stufen der Supply Chain.

Ursachen

-Absatzprognosen werden aufgrund der Bestellungen der vorgelagerten Stufe durchgeführt (Order-Driven)

- Keine transparente/zeitnahe Informationsweitergabe zwischen Unternehmen und Lieferkette

- Datenqualität für die Absatzprognosen sinkt auf jeder weiteren Stufe der Supply Chain. Es entstehen Prognosefehler:

Jede Stufe bestellt Menge PLUS Sicherheitsbestand und so weiter....

- Je weiter man sich vom Endkunden entfernt, desto stärker der Effekt

Folgen

- hohe Lagerbestände

- fehlende Flexibilität der Unternehmen auf Bedarfsschwankungen einzugehen (Menge/Trend)

- Fehlmengensituationen und -kosten

- Mengendruck (--> Rabatte um Bestände abzubauen)

Lösung:

nach der SCM arbeiten, nachfragesynchron arbeiten

Kostensenkung ------------------ Kostensteigerung

Einkauf                                      Lagerbestände

Transport                                   Lagerbestände

Verpackung                              Transportschäden

Lagerbestände                         Fehlmengenkosten

= Umschlagslager mit Verteilfunktion (Warenverteilzentrum)

Lieferanten liefern Ware an den Cross Docking Punkt, die Ware wird NICHT zwischengelagert. Von hier werden direkt die Filialen beliefert. Die im Lieferprozess befindlichen Waren befinden sich im ständigen Fluss.

Wie im Zentrallager werden Warenströme an einem Punkt gebündelt, aber man beschränkt sich auf Warenumschlag und verzichtet auf bevorratende Lagerhaltung. → Ware wird unmittelbar zum Weitertransport weitergeleitet.

Grundgedanke: Fluss- bzw. Just in Time Prinzip UND Vermeidung von Lagerbeständen.

Voraussetzung:

• kontinuierlich hohes Warenvolumen
• Technische Ausstattung des Lagerhauses (automatisiert) und IT
• Barcode/RFID
• Zuverlässige, Termintreue Lieferanten
• Koordination mit Geschäftspartnern
• gute Lage, Standort

→ Komplexität der Beschaffungslogistik wird reduziert → Bedarfsbündelung!

Annahmen: Nachfrage bleibt konstant, Reduzierung der Lieferantenanzahl

Disposition: administrativer Aufwand sinkt

Transaktionskosten: sinken, denn

Bestellabwicklung, Beurteilung, Vertragsverhandlungen, Rahmenverträge

müssen nur noch mit 2 Lieferanten gemacht werden.

Einkaufskosten: Absatz auf weniger Lieferanten verteilt, also

Beschaffungsmenge pro Lieferant steigt, Bedarfsbündelung führt zu geringeren Einkaufskosten

Transportkosten: geringer Transportkosten, geringere Umweltbelastung

Lagerkosten: bei LBG 100%

um jeden eventuellen Bedarf decken zu können, ist ein geringerer Sicherheitsbestand notwendig.

Lagerkosten (raum und bestand) sinken

und Stärkung der Verhandlungsposition