Personalmarketing (Bernstorff) at BSP Business School Berlin - Hochschule Für Management | Flashcards & Summaries

Lernmaterialien für Personalmarketing (Bernstorff) an der BSP Business School Berlin - Hochschule für Management

Greife auf kostenlose Karteikarten, Zusammenfassungen, Übungsaufgaben und Altklausuren für deinen Personalmarketing (Bernstorff) Kurs an der BSP Business School Berlin - Hochschule für Management zu.

TESTE DEIN WISSEN

1a.Was sind typische Herausforderungen + methodische Probleme in der Personalauswahl?

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TESTE DEIN WISSEN

Herausforderungen:
• Jede 3. Personalentscheidung ist falsch
• Falsche Personalentscheidungen kosten
o Mitarbeiter 1-2x Jahresgehalt
o Führungskräfte 2-3x Jahresgehalt (280k x 2-3)
o implizite Kosten durch erhöhte Arbeitsbelastung, schlechtes
         Teamklima à Stress, Krankheit à Fluktuation, Fehltage



Methodische Probleme
• Falsche Sichtung der Bewerbungsunterlagen (Fehler der zweiten Art
Bewertung anhand invalider Kriterien [ z.B. Rechtschreibung)
• Je höher die Ebene, umso seltener setzen HR Profis auf valide
Methoden: 80% der Personalverantwortlichen DACH vertrauen auf
Intuition

• 70 Prozent der KMU und 58 Prozent der Konzerne in der DACH- Region nutzen bspw. Das Instrument mit dem größten Raum für Bauchgefühl und der schlechtesten Vorhersagekraft von Berufserfolg: das freie bzw. unstrukturierte Einstellungsinterview
(Nachtwei & Schermuly, 2009; Funk, Nachtwei & Melchers, 2015)

.
• Dazu passt, dass 85 Prozent von 241 befragten Unternehmen in
DACH noch nie in irgendeiner Form überprüft haben, ob ihre Instrumente zur Potenzialanalyse etwas taugen


• Personalverantwortliche haben nur eine ungefähre Vorstellung von dem, was einen guten Bewerber tatsächlich ausmacht


• 85% evaluieren ihre Auswahlinstrumente nicht


• Kompetenzen häufig definitorisch unscharf formuliert


• Große Vielfalt an Kompetenzbegriffen „hodge-podge“ ergo: Mischmasch an Kompetenzen

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TESTE DEIN WISSEN

Was kosten Fehlentscheidungen bei Fach- & Führungskräften?

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  • Mitarbeiter 1-2x Jahresgehalt
  • Führungskraft 2-3x Jahresgehalt (ca. 280k x 2-3)
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Was sind Hürden für Big- & Smart Data im HR-Bereich?

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Hürden

  • Es fehlt an Edukation und Kompetenz im HR-Bereich
  • Potenzial der Daten für strategische Personalarbeit wird unterschätzt
  • Komplexität des Umgang mit den Daten wird Überschätzt
  • Fehlende Datensammlungstools
  • Fehlendes Budget
  • Intuition wird bevorzugt (Ich bin Hiring Manager, ich vertraue meinem Bauchgefühl)


Möglichkeiten

  • Personenbezogenes Ergebnis aus Interview, Test oder AC --> Berechnung einer Korrelation = späterer beruflicher Erfolg (Datenbasis wird sowieso erfasst)
  • Hilft, benötigte Kompetenzausprägungen zu identifizieren und damit die Präzision von Anforderungsprofil und Stellenangebots zu steigern
  • Höhere Treffsicherheit bei Hirings
  • Mehr Transparenz und Nachweisbarkeit
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Was und wozu benötigt man Kompetenzmodelle?

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TESTE DEIN WISSEN

Was?

Anhand der erfassten Kompetenzen legt ein Kompetenzmodell Anforderungen an die Mitarbeiter des Unternehmens fest.

  • Fachwissen ist kein Bestandteil eines KM
  • nicht alle Kompetenzen sind trainierbar (zumindest nicht kurzfristig)
  • Fundierte Kompetenzen sind psychologisch relevant und stehen nachweislich in Zusammenhang mit Verhalten und Leistung


Wozu?

  • KM sind Basis für saubere Potenzialanalysen --> Personalauswahl
  • Mitarbeiterentwicklung
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Was sind typische Probleme von
Kompetenzmodellen in der Praxis?
(vgl. Liebenow et al. (2014) und Schuler-Kritik auf Folie)

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Schuler:

"Der typische Weg "competencies" zu postulieren besteht darin:

  • ein Sammelsorium von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen, Verhaltensbereitschaften und Verhaltensergebnissen zusammenzustellen
    • Voraussetzungen und Konsequenzen - also Prädiktoren und Kriterien - zu vermischen
    • taxonomische Oberbegriffe und ihre Teilaspekte aneinanderzureihen
    • Synonyme nicht als solche zu erkennen
    • ...und auch in jeder weiteren Hinsicht nicht hinter alle Entwicklungen der Arbeits- und Anforderungsanalyse der letzen 50 Jahre zurückzufallen


Probleme Liebenow et al.

  • unscharf formuliert
  • "Hodge-Podge" / Mischmasch Vielfalt an Begriffen und Beschreibungen von Eigenschaften und Qualifikationen 
  • Dabei Vermischung + Aneinanderreihung von:
    • Voraussichten und Konsequenzen
    • Oberbegriffen und Teilaspekten
    • Synonyme
    • unklar definierte Konzepte ohne Bedeutungsinhalt
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Wie lassen sich Kompetenzen nach Weinert (2001) definieren?

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TESTE DEIN WISSEN

„Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften (Persönlichkeitsmerkmale), um die Problemlösungen in variablen User-Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“ (Franz Weinert, 2001)"

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Wofür stehen wissenschaftlich fundierte Kompetenzmodelle und was ist deren Nutzen? 

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TESTE DEIN WISSEN

Sie stehen dafür, dass sie unter Berücksichtung von Gütekriterien mit wissenschaftlich bewährten Methoden erarbeitet wurden. 

Sie basieren auf: 

  • Wissenschaftlicher Evaluation (Literaturrecherche zu prädiktiv validen Kompetenzen in Auswahl- und Entwicklungskontexten)
  • Umfangreicher Literaturanalyse v. Kompetenzdefinitionen und befunden
  • Praktischer Evaluation (z.B. Card-Sorting- Workshops)
  • Eigenen Studien zur Validierung von Kompetenzen


Zudem sind Kompetenzen:

  • sparsam 
  • eindeutig
  • trennscharf
  • universell
  • empirisch valide
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Was ist der Nutzen von wissenschaftlich fundierten Kompetenzmodellen, wie sie bei Liebenow et al. dargestellt werden?

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TESTE DEIN WISSEN

Nutzen:


• „Richtige“ Kompetenzen sind solche, die nachweislich im Zusammenhang mit Leistungskriterien (z.B. Leistung bzw. Bewährung, aber auch Zufriedenheit, Stresserleben) stehen


• Nachweislicher Zusammenhang zu Berufserfolg


• Kompetenzmodelle sind auch die Basis für saubere Potenzialanalysen


• Grundlage zur systematischen und strategischen Personalarbeit


• Relevante Kompetenzen nicht (sauber) zu erfassen erhöht die
Wahrscheinlichkeit für Fehlentscheidungen


Qualität der Beurteilung von Mitarbeitern und Bewerbern steigt bei
klarer Formulierung und Konsistenz


• Das WKM dient als wissenschaftlich fundierte Orientierungshilfe zur Entwicklung und/ oder Optimierung praktisch eingesetzter Kompetenzen

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KAI-Ansatz: Wieso erst das "K" und dann das "A" (und dann das "I")?

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TESTE DEIN WISSEN

K = Kompetenzmodell / A = Anforderungsanalyse / I = Instrumente


1. Zuerst wird festlegt, welche psychologisch relevanten Kompetenzen
nachweislich im Zusammenhang mit Verhalten, Leistung und
Berufserfolg
stehen (K)


2. Im zweiten Schritt wird festgelegt, wie diese Kompetenzen für eine
bestimmte Stelle ausgeprägt sein müssen (A) - hierfür müssen zuvor
die Kompetenzen definiert sein


3. Als letzter Schritt wird festgelegt, mit welchem Instrument die
Ausprägung der Kompetenz beim Kandidaten erfasst wird (I) -
hierfür müssen vorab die Kompetenzen, sowie die Anforderungsanalyse erarbeitet werden

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Wie lassen sich Kompetenzmodell und Anforderungsanalyse voneinander abgrenzen?


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TESTE DEIN WISSEN

Anforderungsanalysen werden häufiger standardisierter durchgeführt (z.B. mit Hilfe von Checklisten, Fragebögen)


Anforderungsanalysen berücksichtigen mehrere Informationsquellen je nach Anwendungsfall


• Das Ergebnis der Anforderungsanalyse wird häufiger evaluiert


Anforderungsanalysen haben einen geringeren Bezug zu strategischen Unternehmenszielen


• Kompetenzen = Sammelbegriff vs. Anforderungen = einzelne Merkmale einer Person


Kompetenzen sind in der Regel alltagssprachlich formuliert

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TESTE DEIN WISSEN

Welche Stufen einer fundierten Anforderungsanalyse haben Sie in der Vorlesung kennen gelernt (nennen und erläutern können)?

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TESTE DEIN WISSEN

Grundlage: KAI Ansatz. Nicht immer "Je mehr - desto besser" (Flow-Modell)


Schritt 1: Expertenurteil (Schätzung von Kompetenzausprägung)

  • Arbeitsplatzexperten beurteilen die Anforderungen
    • Individuell
    • Moderierte Gruppendiskussion


Schritt 2: empirische Erhebung von Kompetenzausprägungen bei High- & Mid/Low-Performern

  • Welche Persönlichkeitsausprägungen haben einen direkten Bezug zur Performance? (Fokus auf High-Performern)


Schritt 3: Erstellung des Hauptanforderungsprofils durch Integration der ersten beiden Schritte

  • Profil, der eine Passgenauigkeit zwischen Person und Stelle aufweisen kann (Person-Job-Fit)


Beachte:

  • Stichprobengröße
  • Idealwert festlegen
  • Rückfrage: "Wie gut war die Methode?"
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Studienergebnisse zu Persönlichkeitsmerkmalen und Berufserfolg, Stresserleben und Fluktuation

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TESTE DEIN WISSEN

• Fachkräfte mit geringer emotionaler Belastbarkeit fehlen krankheitsbedingt 3,5 Tage häufiger als Personen mit hoher emotionaler Belastbarkeit (Fachkräfte)


• Sehr gering Leistungsmotivierte Führungskräfte bleiben im Schnitt 3,3 Jahre länger im Unternehmen als hoch Leistungsmotivierte


Vertriebler mit geringer Teamorientierung haben eine jährlich höhere Zielerreichung von 12% im vgl. zu hoch Teamorientierten


• Hoch Leistungsmotivierte Studierende investieren im Schnitt 18 Stunden mehr Zeit in die Klausurvorbereitung ggü. gering Leistungsmotivierten

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  • 1649 Karteikarten
  • 74 Studierende
  • 0 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen Personalmarketing (Bernstorff) Kurs an der BSP Business School Berlin - Hochschule für Management - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

1a.Was sind typische Herausforderungen + methodische Probleme in der Personalauswahl?

A:

Herausforderungen:
• Jede 3. Personalentscheidung ist falsch
• Falsche Personalentscheidungen kosten
o Mitarbeiter 1-2x Jahresgehalt
o Führungskräfte 2-3x Jahresgehalt (280k x 2-3)
o implizite Kosten durch erhöhte Arbeitsbelastung, schlechtes
         Teamklima à Stress, Krankheit à Fluktuation, Fehltage



Methodische Probleme
• Falsche Sichtung der Bewerbungsunterlagen (Fehler der zweiten Art
Bewertung anhand invalider Kriterien [ z.B. Rechtschreibung)
• Je höher die Ebene, umso seltener setzen HR Profis auf valide
Methoden: 80% der Personalverantwortlichen DACH vertrauen auf
Intuition

• 70 Prozent der KMU und 58 Prozent der Konzerne in der DACH- Region nutzen bspw. Das Instrument mit dem größten Raum für Bauchgefühl und der schlechtesten Vorhersagekraft von Berufserfolg: das freie bzw. unstrukturierte Einstellungsinterview
(Nachtwei & Schermuly, 2009; Funk, Nachtwei & Melchers, 2015)

.
• Dazu passt, dass 85 Prozent von 241 befragten Unternehmen in
DACH noch nie in irgendeiner Form überprüft haben, ob ihre Instrumente zur Potenzialanalyse etwas taugen


• Personalverantwortliche haben nur eine ungefähre Vorstellung von dem, was einen guten Bewerber tatsächlich ausmacht


• 85% evaluieren ihre Auswahlinstrumente nicht


• Kompetenzen häufig definitorisch unscharf formuliert


• Große Vielfalt an Kompetenzbegriffen „hodge-podge“ ergo: Mischmasch an Kompetenzen

Q:

Was kosten Fehlentscheidungen bei Fach- & Führungskräften?

A:
  • Mitarbeiter 1-2x Jahresgehalt
  • Führungskraft 2-3x Jahresgehalt (ca. 280k x 2-3)
Q:

Was sind Hürden für Big- & Smart Data im HR-Bereich?

A:

Hürden

  • Es fehlt an Edukation und Kompetenz im HR-Bereich
  • Potenzial der Daten für strategische Personalarbeit wird unterschätzt
  • Komplexität des Umgang mit den Daten wird Überschätzt
  • Fehlende Datensammlungstools
  • Fehlendes Budget
  • Intuition wird bevorzugt (Ich bin Hiring Manager, ich vertraue meinem Bauchgefühl)


Möglichkeiten

  • Personenbezogenes Ergebnis aus Interview, Test oder AC --> Berechnung einer Korrelation = späterer beruflicher Erfolg (Datenbasis wird sowieso erfasst)
  • Hilft, benötigte Kompetenzausprägungen zu identifizieren und damit die Präzision von Anforderungsprofil und Stellenangebots zu steigern
  • Höhere Treffsicherheit bei Hirings
  • Mehr Transparenz und Nachweisbarkeit
Q:

Was und wozu benötigt man Kompetenzmodelle?

A:

Was?

Anhand der erfassten Kompetenzen legt ein Kompetenzmodell Anforderungen an die Mitarbeiter des Unternehmens fest.

  • Fachwissen ist kein Bestandteil eines KM
  • nicht alle Kompetenzen sind trainierbar (zumindest nicht kurzfristig)
  • Fundierte Kompetenzen sind psychologisch relevant und stehen nachweislich in Zusammenhang mit Verhalten und Leistung


Wozu?

  • KM sind Basis für saubere Potenzialanalysen --> Personalauswahl
  • Mitarbeiterentwicklung
Q:

Was sind typische Probleme von
Kompetenzmodellen in der Praxis?
(vgl. Liebenow et al. (2014) und Schuler-Kritik auf Folie)

A:

Schuler:

"Der typische Weg "competencies" zu postulieren besteht darin:

  • ein Sammelsorium von Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen, Verhaltensbereitschaften und Verhaltensergebnissen zusammenzustellen
    • Voraussetzungen und Konsequenzen - also Prädiktoren und Kriterien - zu vermischen
    • taxonomische Oberbegriffe und ihre Teilaspekte aneinanderzureihen
    • Synonyme nicht als solche zu erkennen
    • ...und auch in jeder weiteren Hinsicht nicht hinter alle Entwicklungen der Arbeits- und Anforderungsanalyse der letzen 50 Jahre zurückzufallen


Probleme Liebenow et al.

  • unscharf formuliert
  • "Hodge-Podge" / Mischmasch Vielfalt an Begriffen und Beschreibungen von Eigenschaften und Qualifikationen 
  • Dabei Vermischung + Aneinanderreihung von:
    • Voraussichten und Konsequenzen
    • Oberbegriffen und Teilaspekten
    • Synonyme
    • unklar definierte Konzepte ohne Bedeutungsinhalt
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Q:

Wie lassen sich Kompetenzen nach Weinert (2001) definieren?

A:

„Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften (Persönlichkeitsmerkmale), um die Problemlösungen in variablen User-Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“ (Franz Weinert, 2001)"

Q:

Wofür stehen wissenschaftlich fundierte Kompetenzmodelle und was ist deren Nutzen? 

A:

Sie stehen dafür, dass sie unter Berücksichtung von Gütekriterien mit wissenschaftlich bewährten Methoden erarbeitet wurden. 

Sie basieren auf: 

  • Wissenschaftlicher Evaluation (Literaturrecherche zu prädiktiv validen Kompetenzen in Auswahl- und Entwicklungskontexten)
  • Umfangreicher Literaturanalyse v. Kompetenzdefinitionen und befunden
  • Praktischer Evaluation (z.B. Card-Sorting- Workshops)
  • Eigenen Studien zur Validierung von Kompetenzen


Zudem sind Kompetenzen:

  • sparsam 
  • eindeutig
  • trennscharf
  • universell
  • empirisch valide
Q:

Was ist der Nutzen von wissenschaftlich fundierten Kompetenzmodellen, wie sie bei Liebenow et al. dargestellt werden?

A:

Nutzen:


• „Richtige“ Kompetenzen sind solche, die nachweislich im Zusammenhang mit Leistungskriterien (z.B. Leistung bzw. Bewährung, aber auch Zufriedenheit, Stresserleben) stehen


• Nachweislicher Zusammenhang zu Berufserfolg


• Kompetenzmodelle sind auch die Basis für saubere Potenzialanalysen


• Grundlage zur systematischen und strategischen Personalarbeit


• Relevante Kompetenzen nicht (sauber) zu erfassen erhöht die
Wahrscheinlichkeit für Fehlentscheidungen


Qualität der Beurteilung von Mitarbeitern und Bewerbern steigt bei
klarer Formulierung und Konsistenz


• Das WKM dient als wissenschaftlich fundierte Orientierungshilfe zur Entwicklung und/ oder Optimierung praktisch eingesetzter Kompetenzen

Q:

KAI-Ansatz: Wieso erst das "K" und dann das "A" (und dann das "I")?

A:

K = Kompetenzmodell / A = Anforderungsanalyse / I = Instrumente


1. Zuerst wird festlegt, welche psychologisch relevanten Kompetenzen
nachweislich im Zusammenhang mit Verhalten, Leistung und
Berufserfolg
stehen (K)


2. Im zweiten Schritt wird festgelegt, wie diese Kompetenzen für eine
bestimmte Stelle ausgeprägt sein müssen (A) - hierfür müssen zuvor
die Kompetenzen definiert sein


3. Als letzter Schritt wird festgelegt, mit welchem Instrument die
Ausprägung der Kompetenz beim Kandidaten erfasst wird (I) -
hierfür müssen vorab die Kompetenzen, sowie die Anforderungsanalyse erarbeitet werden

Q:

Wie lassen sich Kompetenzmodell und Anforderungsanalyse voneinander abgrenzen?


A:

Anforderungsanalysen werden häufiger standardisierter durchgeführt (z.B. mit Hilfe von Checklisten, Fragebögen)


Anforderungsanalysen berücksichtigen mehrere Informationsquellen je nach Anwendungsfall


• Das Ergebnis der Anforderungsanalyse wird häufiger evaluiert


Anforderungsanalysen haben einen geringeren Bezug zu strategischen Unternehmenszielen


• Kompetenzen = Sammelbegriff vs. Anforderungen = einzelne Merkmale einer Person


Kompetenzen sind in der Regel alltagssprachlich formuliert

Q:

Welche Stufen einer fundierten Anforderungsanalyse haben Sie in der Vorlesung kennen gelernt (nennen und erläutern können)?

A:

Grundlage: KAI Ansatz. Nicht immer "Je mehr - desto besser" (Flow-Modell)


Schritt 1: Expertenurteil (Schätzung von Kompetenzausprägung)

  • Arbeitsplatzexperten beurteilen die Anforderungen
    • Individuell
    • Moderierte Gruppendiskussion


Schritt 2: empirische Erhebung von Kompetenzausprägungen bei High- & Mid/Low-Performern

  • Welche Persönlichkeitsausprägungen haben einen direkten Bezug zur Performance? (Fokus auf High-Performern)


Schritt 3: Erstellung des Hauptanforderungsprofils durch Integration der ersten beiden Schritte

  • Profil, der eine Passgenauigkeit zwischen Person und Stelle aufweisen kann (Person-Job-Fit)


Beachte:

  • Stichprobengröße
  • Idealwert festlegen
  • Rückfrage: "Wie gut war die Methode?"
Q:

Studienergebnisse zu Persönlichkeitsmerkmalen und Berufserfolg, Stresserleben und Fluktuation

A:

• Fachkräfte mit geringer emotionaler Belastbarkeit fehlen krankheitsbedingt 3,5 Tage häufiger als Personen mit hoher emotionaler Belastbarkeit (Fachkräfte)


• Sehr gering Leistungsmotivierte Führungskräfte bleiben im Schnitt 3,3 Jahre länger im Unternehmen als hoch Leistungsmotivierte


Vertriebler mit geringer Teamorientierung haben eine jährlich höhere Zielerreichung von 12% im vgl. zu hoch Teamorientierten


• Hoch Leistungsmotivierte Studierende investieren im Schnitt 18 Stunden mehr Zeit in die Klausurvorbereitung ggü. gering Leistungsmotivierten

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