Berufseignungsdiagnostik & Personalauswahl at BSP Business School Berlin - Campus Hamburg | Flashcards & Summaries

Lernmaterialien für Berufseignungsdiagnostik & Personalauswahl an der BSP Business School Berlin - Campus Hamburg

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TESTE DEIN WISSEN

3. Was sind Hürden für und Möglichkeiten durch Big bzw. Smart Data im HR-Bereich (vgl. von Bernstorff & Nachtwei, 2016)?

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TESTE DEIN WISSEN

Big/Smart Data im HR 

Hürden

  • Komplexität des Umgangs mit Daten wird überschätzt 
  • kein Personal mit BD Kompetenzen 
  • fehlende Tools zur Datensammlung 
  • fehlendes Budget


Möglichkeiten

  • Validierung von eingesetzten Auswahlverfahren mittels einfacher Korrelation möglich
  • Steigerung Präzision des Anforderungsprofils & Stellenangebotes
  • Ersparung von Zeit & Druck 
  • Mehr Treffsicherheit, bessere Zielgruppenansprache, mehr Transparenz und Nachweisbarkeit 
  • Mehr Akzeptanz von HR im Unternehmen 
  • Weniger Fehlbesetzungen, Fluktuation, Krankheit, Stress, Kosten 
  • bessere Wirtschaftlichkeit, Leistung, Zufriedenheit und Loyalität 
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4. Welche Fehler werden häufig bei der Analyse von Lebensläufen gemacht? Welche Befunde sind Ihnen zu validen Bewertungskriterien im Rahmen der Sichtung von CVs bekannt? (vgl. Kanning 2016) (8 Punkte) 

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  • fast 90% interessieren sich für Tippfehler, obwohl diese keine Aussagen über stabile Persönlichkeitsmerkmale ermöglichen.
  • Mehr als 80 % interpretieren Lücken im Lebenslauf trotz ihrer nachweislich kaum vorhandenen Validität. Lücken im CV erlauben nur dann Aussagen über Gewissenhaftigkeit oder Selbstkontrolle einer Person, wenn Gründe hierfür bekannt sind (nur wenige Gründe zählen wie z.B. abgebrochene Ausbildung mit sehr langer Lebenslauflücke) (Frank & Kanning, 2014) 
  • In Bezug auf die Berufserfahrung ist die Vielfalt der bisherigen Aufgaben ein deutlich besserer Prädiktor der Leistung als die reine Dauer der beruflichen Tätigkeit in Jahren. (Quinones, Ford & Teachout, 1995) 
  • Führungserfahrung ermöglicht keine Rückschlüsse auf Führungskompetenz (Kanins & Fricke, 2013)
  • sportliche Aktivitäten wie Mannschaftssport sagen nichts über soziale Kompetenzen aus (Kanning & Kappelhoff, 2012). Intensität, mit der Sport betrieben wird, korreliert positiv mit Leistungsmotivation ( Wahlmann & Kanning)
  • Menschen, die sich sozial engagieren, sind ein wenig sozial orientierter, aber auch offensiver (Kanning & Wolke, 2015) 
  • Schulzeugnisse --> Durchschnittsnote = gute Prognose des Ausbildungserfolgs (Görlich & Schule, 2007) 
  • Examensnote --> Berufserfolg (Cole, Field & Giles, 2003) 
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6. Was sind typische Probleme von Kompetenzmodellen in der Praxis (vgl. Liebnow et. al, 2014) (9 Punkte)

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  • Personalmanagern fehlt es an Hilfestellungen, wie z.B. wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischen Anforderungen übereinzubringen 
  • „Hodge-Podge“ = unübersichtliche Vielfalt an Begriffen, Eigenschaften, Qualifikationen
  • Vermischung von Verhaltensweisen, Ergebnissen, Voraussetzungen und Konsequenzen
  • Zu wenige (< 6) oder zu viele (> 14) Kompetenzen
  • Unscharfe Formulierungen „ohne Bedeutungsgehalt“: abstrakt (Persönliche Kompetenz), unklar (Funktionale Kompetenz, Simplicity) oder überlappend (Interne und externe Kommunikation)
  • Eine Kompetenz durch zwei beschrieben
  • Kompetenz ist keine Kompetenz, sondern bspw. Aufgabe („Führen“) oder Ergebnis („Qualität“)
  • Formulierungen nicht allgemeingültig (Kompetenzen von Führungskräften und Fachkräften unterscheiden sich; statt Kompetenzen werden Ausprägungen (Anforderungen) definiert)
  • Kompetenzen sind nicht empirisch valide, d.h. nicht relevant für den Berufserfolg
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7. Was und wozu Kompetenzmodell (KM)? 

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Antwort auf die Frage: „Was oder welche Dinge sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens mitbringen“?


Übersichtliche Zusammenstellung von Merkmalen, mit denen wir auf Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Leistungsergebnisse aller Menschen in einem Unternehmen schließen können.


Voraussetzung: Jedes Merkmal bzw. jede Kompetenz sagt tatsächlich auch etwas über die Leistung von Personen aus („valide“)

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8. Welchen Kriterien sollten Kompetenzmodelle und Kompetenzen an sich genügen? 

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Wissenschaftlich: 

  • sparsam
  • eindeutig
  • trennscharf
  • universell
  • fundiert = empirisch valide


Praxistauglich: 

  • einfach
  • nachvollziehbar 
  • zukunftsfähig
  • wiedererkennbar
  • nah an Unternehmensziel


(vgl. Liebenow et al., 2014)

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9. Welches ist das wichtigste Kriterium - woran misst sich die Güte einer Kompetenz? 

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Das zentrale Kriterium für Kompetenzen ebenso wie für diagnostische Verfahren ist die Validität – das heißt, ein nachweislicher statistischer Zusammenhang zwischen Kompetenzen/Instrumenten und relevanten Kriterien für Berufserfolg.

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10. Wie lassen sich Kompetenzen nach Weinert (2001) bzw. Liebenow et al. (2014) definieren? Was sind sinnvolle Kompetenzen?

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Kompetenzbegriff nach Franz Weinert (2001) und von Bernstorff: 

„Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften (Persönlichkeitsmerkmale), um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“


Oder einfach:

Kompetenzen lassen sich unterteilen in 

Persönlichkeitseigenschaften (zu gewissem Grad angeboren), 

Fähigkeiten (einige zu gewissem Grad angeboren)

Fertigkeiten (vor allem über Lernen und Erfahrung angeeignet)

--> Also: Merkmale, mit denen sich jede Person, unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft, beruflicher Position beschreiben und direkt mit einer anderen Person vergleichen lässt.

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Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Belastbarkeit.

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Belastbarkeit beschreibt

  • wie hohe, dynamische Anforderungen und kritische Ereignisse emotional bewältigt werden
  • wie stark und wie schnell Stress erlebt wird
  • Erregbarkeit und Ängstlichkeit bzw. Ausgeglichenheit und Sorgenfreiheit
  • wie gut emotionale Bedürfnisse erkannt werden (emotionale Belastbarkeit)
  • wie mit Stimmungen und Traurigkeit bei sich und anderen umgegangen wird
  • somit auch die Leistungsfähigkeit von Personen in Zeiten hoher bzw. länger anhaltender Belastung

Belastbarkeit bei hoher Ausprägung

  • Aufgabenorientierung und Sachlichkeit beim Argumentieren (Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2017)
  • hohe Arbeitsleistung bei (Vertriebs-)Managern (Nachtwei, 2014), aber: geringe Ausprägung (hohe Sensibilität) erforderlich für hohe Arbeitsleistung bei Managern im General Management
  • hohe Arbeitszufriedenheit über diverse Berufssparten hinweg (von Bernstorff & Nachtwei, 2017)
  • vermindertes Stresserleben über diverse Berufssparten hinweg (Nachtwei et al., 2017; Markus, 2015)
  • Weniger Fehltage bei Fachkräften (Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2017)
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Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Extraversion.

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Extraversion beschreibt

  • wie stark das persönliche Bedürfnis nach sozialem Kontakt und Anschluss, und Geselligkeit ist
  • die Intensität der benötigten sozialen An- und Aufregungen
  • den Wunsch nach Abwechslung und Genuss
  • das Bestreben danach und die Freude daran, im Mittelpunkt zu stehen
  • das Geschehen mitzubestimmen
  • sich selbst sowie eigene Sichtweisen darstellen zu können
  • somit auch Dominanz oder das Durchsetzungsbedürfnis


Extraversion – bei hoher Ausprägung

  • Hohe berufliche Leistung und Verkaufszahlen bei (Vertriebs-)Managern (Nachtwei, 2014)
  • Hohe Zufriedenheit bei (Vertriebs-)Managern (von Bernstorff & Nachtwei, 2017)
  • Hohe Wahrscheinlichkeit, als Führungskraft wahrgenommen zu werden (Leadership Emergence)
  • Hohe Führungsqualitäten (z.B. Zielerreichung und Fähigkeit zu inspirieren)
  • Aber auch: Erhöhte Fluktuation durch Mitarbeiter initiierte Kündigung
  • Mehr Jobwechsel
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Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Flexibilität.

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Flexibilität beschreibt

  • die mentale Beweglichkeit von Personen
  • wie offen Personen für neue Erfahrungen, Impulse und (spontane) Veränderungen sind oder umgekehrt
  • wie stark Routine, Planbarkeit, und Struktur bevorzugt werden
  • die Neigung von Personen, Ideen zu entwickeln, sich vielfältiges Wissen anzueignen
  • das Bedürfnis nach intellektueller und sinnlicher Stimulation
  • somit auch die Neugierde und Kreativität, Spontanität und Sprunghaftigkeit sowie künstlerisches und ästhetisches Interesse


Flexibilität - bei hoher Ausprägung

  • Sprunghaftigkeit
  • stärkere Suche nach bzw. Offenheit für Alternativen zum aktuellen Job
  • Bedürfnis nach Weiterbildung
  • Hohe allgemeine Intelligenz
  • Kreative Leistungen und Interessen
  • hohe Führungsqualitäten (z.B. Effektivität, Auftreten)
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Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Gewissenhaftigkeit.

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Gewissenhaftigkeit beschreibt

  • das Ausmaß, in dem Personen sich bestimmten Regeln und Normenunterwerfen
  • wie Personen sich selbst, ihre Arbeitsergebnisse und ihr Umfeld kontrollieren
  • Ordnungsliebe und Sorgfalt
  • das Bedürfnis nach Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit
  • das Streben nach Perfektion
  • den Aufwand zur Fehlervermeidung sowie
  • Fleiß und Selbstdisziplin


Gewissenhaftigkeit – bei hoher Ausprägung

  • hohe Berufsleistung über alle Berufssparten hinweg (Metaanalysen um 2000-2004, neuere Studien stellen Befund in Frage)
  • Hohe Leistungsmotivation und Zielorientierung
  • Hohe Serviceleistung, hohes Aufgabencommitment
  • Geringe Neigung zu Delegation von Aufgaben
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1. Was sind typische Herausforderungen + methodische Probleme in der Personalauswahl? (8 Punkte)

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TESTE DEIN WISSEN
  • Bauchgefühl statt Analyse: Je höher die Ebene, umso seltener setzen HR Profis auf valide Methoden (Hans Och, Kienbaum, 2016)
  • Personalverantwortliche haben nur eine ungefähre Vorstellung von dem, was einen guten Bewerber tatsächlich ausmacht (Jetter 2003)
  • 70% von KMU und 58% der Konzerne nutzen das Instrument mit dem meisten Raum für Bauchgefühl und der schlechtesten Vorhersagekraft von Berufserfolg (Nachtwei & Schermuly, 2009) --> Unstrukturiertes Interview
  • 80% von 179 Personalverantwortlichen in DACH setzen auf Intuition, wenn es um die Definition von Anforderungen und die Auswahl von Führungskräften geht (Nachtwei, von Bernstorff, Uedelhoven & Liebenow, 2013)
  • 85% von 241 befragten Unternehmen in DACH überprüfen nicht, ob ihre Instrumente zur Potenzialanalyse etwas taugen, d.h. den späteren beruflichen Erfolg vorhersagen könne(Nachtwei et al., 2015)
  • Auf Intuition wird sogar wert gelegt (Wunsch: 3,47, IST: 3,81 „Wieviel Einfluss sollte Intuition haben?“ Skala 1 = sehr wenig bis 5 = sehr viel)
  • HR überlässt noch zu viel dem Zufall – die Möglichkeiten zur Datenanalyse werden nicht genutzt (von Bernstorff & Nachtwei, 2016)
  • Mindestens ein Drittel aller Personalentscheidungen muss korrigiert werden, weil “es nicht passt“.
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  • 3729 Karteikarten
  • 95 Studierende
  • 22 Lernmaterialien

Beispielhafte Karteikarten für deinen Berufseignungsdiagnostik & Personalauswahl Kurs an der BSP Business School Berlin - Campus Hamburg - von Kommilitonen auf StudySmarter erstellt!

Q:

3. Was sind Hürden für und Möglichkeiten durch Big bzw. Smart Data im HR-Bereich (vgl. von Bernstorff & Nachtwei, 2016)?

A:

Big/Smart Data im HR 

Hürden

  • Komplexität des Umgangs mit Daten wird überschätzt 
  • kein Personal mit BD Kompetenzen 
  • fehlende Tools zur Datensammlung 
  • fehlendes Budget


Möglichkeiten

  • Validierung von eingesetzten Auswahlverfahren mittels einfacher Korrelation möglich
  • Steigerung Präzision des Anforderungsprofils & Stellenangebotes
  • Ersparung von Zeit & Druck 
  • Mehr Treffsicherheit, bessere Zielgruppenansprache, mehr Transparenz und Nachweisbarkeit 
  • Mehr Akzeptanz von HR im Unternehmen 
  • Weniger Fehlbesetzungen, Fluktuation, Krankheit, Stress, Kosten 
  • bessere Wirtschaftlichkeit, Leistung, Zufriedenheit und Loyalität 
Q:

4. Welche Fehler werden häufig bei der Analyse von Lebensläufen gemacht? Welche Befunde sind Ihnen zu validen Bewertungskriterien im Rahmen der Sichtung von CVs bekannt? (vgl. Kanning 2016) (8 Punkte) 

A:
  • fast 90% interessieren sich für Tippfehler, obwohl diese keine Aussagen über stabile Persönlichkeitsmerkmale ermöglichen.
  • Mehr als 80 % interpretieren Lücken im Lebenslauf trotz ihrer nachweislich kaum vorhandenen Validität. Lücken im CV erlauben nur dann Aussagen über Gewissenhaftigkeit oder Selbstkontrolle einer Person, wenn Gründe hierfür bekannt sind (nur wenige Gründe zählen wie z.B. abgebrochene Ausbildung mit sehr langer Lebenslauflücke) (Frank & Kanning, 2014) 
  • In Bezug auf die Berufserfahrung ist die Vielfalt der bisherigen Aufgaben ein deutlich besserer Prädiktor der Leistung als die reine Dauer der beruflichen Tätigkeit in Jahren. (Quinones, Ford & Teachout, 1995) 
  • Führungserfahrung ermöglicht keine Rückschlüsse auf Führungskompetenz (Kanins & Fricke, 2013)
  • sportliche Aktivitäten wie Mannschaftssport sagen nichts über soziale Kompetenzen aus (Kanning & Kappelhoff, 2012). Intensität, mit der Sport betrieben wird, korreliert positiv mit Leistungsmotivation ( Wahlmann & Kanning)
  • Menschen, die sich sozial engagieren, sind ein wenig sozial orientierter, aber auch offensiver (Kanning & Wolke, 2015) 
  • Schulzeugnisse --> Durchschnittsnote = gute Prognose des Ausbildungserfolgs (Görlich & Schule, 2007) 
  • Examensnote --> Berufserfolg (Cole, Field & Giles, 2003) 
Q:

6. Was sind typische Probleme von Kompetenzmodellen in der Praxis (vgl. Liebnow et. al, 2014) (9 Punkte)

A:
  • Personalmanagern fehlt es an Hilfestellungen, wie z.B. wissenschaftliche Erkenntnisse mit praktischen Anforderungen übereinzubringen 
  • „Hodge-Podge“ = unübersichtliche Vielfalt an Begriffen, Eigenschaften, Qualifikationen
  • Vermischung von Verhaltensweisen, Ergebnissen, Voraussetzungen und Konsequenzen
  • Zu wenige (< 6) oder zu viele (> 14) Kompetenzen
  • Unscharfe Formulierungen „ohne Bedeutungsgehalt“: abstrakt (Persönliche Kompetenz), unklar (Funktionale Kompetenz, Simplicity) oder überlappend (Interne und externe Kommunikation)
  • Eine Kompetenz durch zwei beschrieben
  • Kompetenz ist keine Kompetenz, sondern bspw. Aufgabe („Führen“) oder Ergebnis („Qualität“)
  • Formulierungen nicht allgemeingültig (Kompetenzen von Führungskräften und Fachkräften unterscheiden sich; statt Kompetenzen werden Ausprägungen (Anforderungen) definiert)
  • Kompetenzen sind nicht empirisch valide, d.h. nicht relevant für den Berufserfolg
Q:

7. Was und wozu Kompetenzmodell (KM)? 

A:

Antwort auf die Frage: „Was oder welche Dinge sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens mitbringen“?


Übersichtliche Zusammenstellung von Merkmalen, mit denen wir auf Bedürfnisse, Verhaltensweisen und Leistungsergebnisse aller Menschen in einem Unternehmen schließen können.


Voraussetzung: Jedes Merkmal bzw. jede Kompetenz sagt tatsächlich auch etwas über die Leistung von Personen aus („valide“)

Q:

8. Welchen Kriterien sollten Kompetenzmodelle und Kompetenzen an sich genügen? 

A:

Wissenschaftlich: 

  • sparsam
  • eindeutig
  • trennscharf
  • universell
  • fundiert = empirisch valide


Praxistauglich: 

  • einfach
  • nachvollziehbar 
  • zukunftsfähig
  • wiedererkennbar
  • nah an Unternehmensziel


(vgl. Liebenow et al., 2014)

Mehr Karteikarten anzeigen
Q:

9. Welches ist das wichtigste Kriterium - woran misst sich die Güte einer Kompetenz? 

A:

Das zentrale Kriterium für Kompetenzen ebenso wie für diagnostische Verfahren ist die Validität – das heißt, ein nachweislicher statistischer Zusammenhang zwischen Kompetenzen/Instrumenten und relevanten Kriterien für Berufserfolg.

Q:

10. Wie lassen sich Kompetenzen nach Weinert (2001) bzw. Liebenow et al. (2014) definieren? Was sind sinnvolle Kompetenzen?

A:

Kompetenzbegriff nach Franz Weinert (2001) und von Bernstorff: 

„Kompetenzen sind die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften (Persönlichkeitsmerkmale), um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können.“


Oder einfach:

Kompetenzen lassen sich unterteilen in 

Persönlichkeitseigenschaften (zu gewissem Grad angeboren), 

Fähigkeiten (einige zu gewissem Grad angeboren)

Fertigkeiten (vor allem über Lernen und Erfahrung angeeignet)

--> Also: Merkmale, mit denen sich jede Person, unabhängig von Alter, Geschlecht, Herkunft, beruflicher Position beschreiben und direkt mit einer anderen Person vergleichen lässt.

Q:

Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Belastbarkeit.

A:

Belastbarkeit beschreibt

  • wie hohe, dynamische Anforderungen und kritische Ereignisse emotional bewältigt werden
  • wie stark und wie schnell Stress erlebt wird
  • Erregbarkeit und Ängstlichkeit bzw. Ausgeglichenheit und Sorgenfreiheit
  • wie gut emotionale Bedürfnisse erkannt werden (emotionale Belastbarkeit)
  • wie mit Stimmungen und Traurigkeit bei sich und anderen umgegangen wird
  • somit auch die Leistungsfähigkeit von Personen in Zeiten hoher bzw. länger anhaltender Belastung

Belastbarkeit bei hoher Ausprägung

  • Aufgabenorientierung und Sachlichkeit beim Argumentieren (Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2017)
  • hohe Arbeitsleistung bei (Vertriebs-)Managern (Nachtwei, 2014), aber: geringe Ausprägung (hohe Sensibilität) erforderlich für hohe Arbeitsleistung bei Managern im General Management
  • hohe Arbeitszufriedenheit über diverse Berufssparten hinweg (von Bernstorff & Nachtwei, 2017)
  • vermindertes Stresserleben über diverse Berufssparten hinweg (Nachtwei et al., 2017; Markus, 2015)
  • Weniger Fehltage bei Fachkräften (Nachtwei, Uedelhoven, von Bernstorff & Liebenow, 2017)
Q:

Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Extraversion.

A:

Extraversion beschreibt

  • wie stark das persönliche Bedürfnis nach sozialem Kontakt und Anschluss, und Geselligkeit ist
  • die Intensität der benötigten sozialen An- und Aufregungen
  • den Wunsch nach Abwechslung und Genuss
  • das Bestreben danach und die Freude daran, im Mittelpunkt zu stehen
  • das Geschehen mitzubestimmen
  • sich selbst sowie eigene Sichtweisen darstellen zu können
  • somit auch Dominanz oder das Durchsetzungsbedürfnis


Extraversion – bei hoher Ausprägung

  • Hohe berufliche Leistung und Verkaufszahlen bei (Vertriebs-)Managern (Nachtwei, 2014)
  • Hohe Zufriedenheit bei (Vertriebs-)Managern (von Bernstorff & Nachtwei, 2017)
  • Hohe Wahrscheinlichkeit, als Führungskraft wahrgenommen zu werden (Leadership Emergence)
  • Hohe Führungsqualitäten (z.B. Zielerreichung und Fähigkeit zu inspirieren)
  • Aber auch: Erhöhte Fluktuation durch Mitarbeiter initiierte Kündigung
  • Mehr Jobwechsel
Q:

Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Flexibilität.

A:

Flexibilität beschreibt

  • die mentale Beweglichkeit von Personen
  • wie offen Personen für neue Erfahrungen, Impulse und (spontane) Veränderungen sind oder umgekehrt
  • wie stark Routine, Planbarkeit, und Struktur bevorzugt werden
  • die Neigung von Personen, Ideen zu entwickeln, sich vielfältiges Wissen anzueignen
  • das Bedürfnis nach intellektueller und sinnlicher Stimulation
  • somit auch die Neugierde und Kreativität, Spontanität und Sprunghaftigkeit sowie künstlerisches und ästhetisches Interesse


Flexibilität - bei hoher Ausprägung

  • Sprunghaftigkeit
  • stärkere Suche nach bzw. Offenheit für Alternativen zum aktuellen Job
  • Bedürfnis nach Weiterbildung
  • Hohe allgemeine Intelligenz
  • Kreative Leistungen und Interessen
  • hohe Führungsqualitäten (z.B. Effektivität, Auftreten)
Q:

Alle 12 Kompetenzen aus dem PASS-Modell nennen und definieren können: Gewissenhaftigkeit.

A:

Gewissenhaftigkeit beschreibt

  • das Ausmaß, in dem Personen sich bestimmten Regeln und Normenunterwerfen
  • wie Personen sich selbst, ihre Arbeitsergebnisse und ihr Umfeld kontrollieren
  • Ordnungsliebe und Sorgfalt
  • das Bedürfnis nach Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit
  • das Streben nach Perfektion
  • den Aufwand zur Fehlervermeidung sowie
  • Fleiß und Selbstdisziplin


Gewissenhaftigkeit – bei hoher Ausprägung

  • hohe Berufsleistung über alle Berufssparten hinweg (Metaanalysen um 2000-2004, neuere Studien stellen Befund in Frage)
  • Hohe Leistungsmotivation und Zielorientierung
  • Hohe Serviceleistung, hohes Aufgabencommitment
  • Geringe Neigung zu Delegation von Aufgaben
Q:

1. Was sind typische Herausforderungen + methodische Probleme in der Personalauswahl? (8 Punkte)

A:
  • Bauchgefühl statt Analyse: Je höher die Ebene, umso seltener setzen HR Profis auf valide Methoden (Hans Och, Kienbaum, 2016)
  • Personalverantwortliche haben nur eine ungefähre Vorstellung von dem, was einen guten Bewerber tatsächlich ausmacht (Jetter 2003)
  • 70% von KMU und 58% der Konzerne nutzen das Instrument mit dem meisten Raum für Bauchgefühl und der schlechtesten Vorhersagekraft von Berufserfolg (Nachtwei & Schermuly, 2009) --> Unstrukturiertes Interview
  • 80% von 179 Personalverantwortlichen in DACH setzen auf Intuition, wenn es um die Definition von Anforderungen und die Auswahl von Führungskräften geht (Nachtwei, von Bernstorff, Uedelhoven & Liebenow, 2013)
  • 85% von 241 befragten Unternehmen in DACH überprüfen nicht, ob ihre Instrumente zur Potenzialanalyse etwas taugen, d.h. den späteren beruflichen Erfolg vorhersagen könne(Nachtwei et al., 2015)
  • Auf Intuition wird sogar wert gelegt (Wunsch: 3,47, IST: 3,81 „Wieviel Einfluss sollte Intuition haben?“ Skala 1 = sehr wenig bis 5 = sehr viel)
  • HR überlässt noch zu viel dem Zufall – die Möglichkeiten zur Datenanalyse werden nicht genutzt (von Bernstorff & Nachtwei, 2016)
  • Mindestens ein Drittel aller Personalentscheidungen muss korrigiert werden, weil “es nicht passt“.
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